Il posizionamento di un'azienda consiste nella percezione che ne hanno i suoi clienti e stakeholder. Non è detto che questa coincida con quanto l'azienda pensa o narra di se stessa:
non vi è cosa peggiore dello scostamento tra narrazione aziendale e percezione dei clienti.
La percezione è tanto più buona quanto più l'azienda mantiene le sue promesse e soddisfa i bisogni dei clienti attraverso i suoi prodotti e servizi. Ed anche attraverso il modo di relazionarsi con i clienti.
Se è vero che molte aziende capiscono e possono soddisfare i bisogni dei clienti, non altrettante mantengono le promesse.
In questo post desidero mostrare come il Business Model Canvas è uno strumento adatto che l'azienda stessa può usare per capire se è posizionata in modo corretto ovvero se soddisfa le aspettative delle varie tipologie dei suoi clienti.
uso il presupposto causa-effetto: soddisfare le aspettative >> essere percepiti positivamente >> ottenere un buon posizionamento
Il Canvas ha il grande pregio di mettere a nudo l’identità aziendale in relazione al mercato di riferimento, nasce per questo e risponde alla domanda: grazie alla sua organizzazione, l’azienda eroga un valore ai segmenti di clientela cui si rivolge? E di conseguenza potrà avere un buon posizionamento?
>> se si fa fatica a procedere nella compilazione del modello è un cattivo segno circa il posizionamento
Quando si parla di soddisfazione dei bisogni e delle aspettative dei clienti si pensa che sia appannaggio dell'ufficio marketing, che sia pura accademia concettuale della "value proposition". Non è così: il Canvas insegna che tutte le aree aziendali devono concorrere a soddisfare le aspettative del cliente. Meglio detto, dei differenti segmenti di clientela serviti dall'azienda.
Caso studio - come usare il Canvas per definire il posizionamento aziendale
In un recente corso di formazione agli export manager di un’azienda di trasformazione della plastica l’uso del Canvas si è rivelato illuminante per mettere a nudo l’azienda stessa e capire la sua adeguatezza a “servire” i propri clienti. Non è cosa di poco conto capire se l’azienda - così com'è organizzata – possiede un modello di business adatto a prosperare nel suo mercato di riferimento. E' proprio quanto l'azienda mia cliente voleva capire.
Nel seguito indico come i nove riquadri del Canvas possono essere usati per i nostri scopi, seguendo l’ordine compositivo e logico che contraddistingue l’uso del modello. Per ciascun riquadro indico punti rilevanti da sviluppare - ancorchè non tutti ovviamente - per determinare il posizionamento.
1.Segmenti di clientela e loro bisogni primari
Per ciascun segmento di clientela occorre verificare se l’azienda eroga valore, cioè per ogni segmento occorre compilare i successivi otto riquadri: per ogni segmento si usano post-it di un colore diverso. Dunque il "giro" del Canvas va fatto N volte.
Il riquadro è fondamentale per la valutazione dell'adeguatezza dell’area commerciale: esiste la profilazione dei clienti? Il corrispondente fatturato è scomposto per categoria? Quali sono i bisogni principali delle tipologie di clienti cui l'azienda si rivolge?
In realtà occorre associare ad ogni segmento di clientela i suoi bisogni primari per vedere al punto successivo se si è in grado di soddisfarli.
se l'azienda non distingue bisogni specifici di ogni segmento di clientela non potrà soddisfarla pienamente >> per qualche segmento non avrà un buon posizionamento
2. Proposta di valore ai clienti
E’ il cuore del Canvas, non a caso graficamente è il riquadro centrale: in base alla sua organizzazione l’azienda apporta valore alle varie tipologie di clienti? Quali sono i vantaggi specifici per ciascun segmento di clientela? Analizzando le aspettative di ogni segmento ci si chiede se la corrispondente area aziendale è in grado di soddisfare i clienti, cioè di produrre valore.
Ad esempio: le consegne sono puntuali? Il service è adeguato? La gamma prodotti è adatta e sufficientemente ampia? Le specifiche tecniche corrispondono alle richieste dei mercati? Ci sono sufficienti certificazioni? Rese e pagamenti sono adatti? Ci sono competenze commerciali e culturali? La rete vendite è adeguata? Etc etc
una prima distinzione chiave di bisogni sussiste tra clienti diretti e rete distributiva, piccoli account e grandi account
3. Qualità della relazione con i clienti
La verifica deve evidenziare se esiste un modello di CRM o comunque un metodo per costruire e curare nel tempo la relazione con i clienti. Sono previste azioni di mantenimento e fidelizzazione? Questo modulo serve per la verifica delle aree commerciali e marketing, ma anche per il service qualora l’azienda abbia implementato il business dell'assistenza e dei ricambi.
di particolare rilievo oggi sono i chatbot per il service, qui le aspettative - e dunque il conseguente posizionamento - sono alte
4. Canali di raggiungimento dei clienti
L'analisi deve evidenziare se l’area Commerciale prevede i corretti canali di contatto con i clienti, se sono efficaci ed il rapporto costo/efficacia; ad esempio conviene fare fiere? Conviene avere agenti/resident manager per le visite ai clienti?
5. Come pagano i clienti
E’ l'analisi dell’area AFC: le forme di pagamento garantiscono l’equilibrio finanziario? Ci possono essere nuove forme più corrispondenti ai bisogni dei clienti? Servono azioni di Assicurazione del credito per entrare in nuovi mercati? Ci sono politiche di Risk management?
6. Quali risorse chiave contribuiscono a creare valore?
Qui l'analisi deve verificare se vi sono risorse umane e risorse intangibili sufficienti a produrre valore; anche il checkup della rete commerciale e dell’Assistenza rientra in questo ambito; ad esempio per sviluppare mercati lontani possono servire export manager nativi con le giuste competenze linguistiche e culturali
7. Quali attività chiave richiede la proposta di valore per essere tale?
Si deve capire se le aree aziendali necessarie a produrre valore sono sufficientemente preparate e potenziate: ciò dipende dalla tipologia di business. Una trading dovrà curare molto la logistica, una società di ingegneria il know how tecnico e di brevetti, gli OEM dovranno avere un Servizio ricambi eccellente. Naturalmente vi deve essere il checkup delle Operations. In questo caso il checkup è molto verticalizzato su aree specifiche.
8. Quali sono i partner chiave cha aiutano a produrre valore?
Spesso il valore dell’azienda si basa su alleanze strategiche: si deve verificare che vi siano risorse esterne in grado di produrre il valore interno mancante (ad esempio collaborazioni con uffici tecnici esterni, studi di design, Università, Advisor legali etc) e che la supply chain sia efficiente per soddisfare i bisogni dei vari segmenti di clientela in termini di qualità prodotto, velocità consegne etc.
9. Quali sono i più significativi costi che comporta la produzione di valore?
Qui si deve verificare che i costi principali siano generati dalle risorse chiave e dalle attività chiave, cioè da quelle che producono valore: se i costi ad esempio scaturissero da attività non chiave, lì vi sarebbe un problema. Il checkup dovrà anche capire se la struttura dei costi è più adatta ad un business “cost driven” o “value driven”
Credo di poter concludere che il Canvas va a identificare la sussistenza - e sostenibilità - degli elementi di valore – e, all’opposto, le criticità - fornendo così preziosi suggerimenti per valutare se dall'esterno la percezione da parte dei clienti può essere in linea con gli obiettivi di posizionamento: naturalmente si parla di un effettivo posizionamento di valore.
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